品牌：品牌價值塑造力度不夠，傳播能量偏弱，知名不度不高，市場差異化不足，模式未能在競品中突圍，信任狀有待完善和強化。品牌美譽度和忠誠度高，復購率較好，未能在空間、服務和體驗等環節出現品牌核心訴求，品牌信息接收平淡。

 

產品：產品SKU規劃可以更科學，商品缺乏動態數據管理，產品研發缺乏長線機制，缺少產品故事，靠銷售員強勢推銷，產品價值易受到低價競爭威脅，產品定價行業中上水平，不夠強勢，價格心理設計仍有空間，低價引流產品偏少。

 

優勢：擁有一支執行力強，專業素養扎實，自信樂觀的銷售團隊，老板親入產區，對原材料品質嚴格把關，“保真保質保原產”鑄就品牌之魂，大客戶銷售占據業績的80%以上，積累寶貴客戶資源和經驗。

 

形象：品牌VI視覺識別傳統，受圖形局限和成本問題，符號延伸設計不徹底，記憶不強，空間視覺還未完全統一，形象老化，體驗有價值感和壓力感，美陳意識有待加強，單品包裝開發不錯，但缺乏整體感、系列感，包裝的成本普遍偏高。

 

營銷：促銷手法如折扣、禮品、壓片等，基于高端消費特征促銷刺激作用弱，產地證明、資質認證、品牌歷史等對潛在顧客有作用，但不具備差異性，顧客開發思維傳統，人脈關系是顧客開發的主要途徑，大客戶開發為主，缺乏品牌傳播和事件的助力。

 

體驗：茶座是標配，對于維護客戶有一定作用，空間氛圍有距離感和壓迫感，店員訓練有素，技巧很強，能感受到專業，但缺乏自由購物體驗。小食小飲精致，增值體驗少見，有店鋪嘗試過其他增值體驗(會所、湯飲等)成效不大。

 

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基于以上市場調研反饋的情況，我們將寶瓶堂的問題整理為：“看似專營實則雜交，散貨&包裝，原材料&加工品，藥店痕跡深，散 貨批零多，SKU規劃混亂，產品包裝兩個極限，產品品質標準缺失， 定位高端，面向小眾，消費低頻，動銷率小，進店率低，復購率低， 價高量少，政商送禮消費占大頭，消費目的性強，店員捆綁客戶， 靠關系營銷，高銷售依賴性，傳播面窄，廣告到達率低，分銷模式傳統，渠道觸點未打開，空間體驗有壓力...... ”

 

根據上述分析提煉，我們認為寶瓶堂的問題即是傳統滋補品零售的癥結，而我們需要做的是——

 

 

界定問題只是開始，如何推進寶瓶堂新零售轉型？換言之，寶瓶堂的新零售是怎樣的形態？

 

我們知道零售業的三大核心元素是人、貨、場，在商品還欠發達的年代，貨是擺第一位的，有好貨就不愁市場，商品充分發展之后，場變成了決定市場的關鍵點，好的場不僅意味著銷量還意味著檔次，電商和移動電商的快速發展打破了原有渠道通路的結構，場的重要性逐步下降，真正圍繞“兩個人”的新零售模式開始抬頭，其中一個人是賣貨者，通過技術工具將賣貨者的能力延伸至極致，另一個人是消費者，真正建立以消費者體驗為核心的零售形態，通過各個環節構建消費者資產，這一過程中技術手段和大數據分析成為核心支撐。

 

基于這樣的認識，我們從人貨場的角度，開啟對寶瓶堂模式的重新思考和塑造：

 

 

 

重構人、貨、場——為新零售鋪路

 

自新零售正式被提出，到大量品牌踐行新零售形態，我們始終是圍繞大數據驅動、技術武裝、零售效率、全渠道布局等關鍵節點來探討和行動，誠然這些都是很好的革新方向，但對于不同階段和不同消費形態的品牌而言，應該根據實際情況量力而行，左右格局認為只有實事求是才是解決問題的根本前提。

 

對于寶瓶堂的新零售構建，我們堅持“不積跬步無以至千里”的原則，有階段分步驟的推進。基于寶瓶堂當下客群老化、形象老化、產品老化等現實情況，第一階段先解決商業本質層的“年輕化”問題，第二階段再解決商業創新的問題，第三階段才正式步入智慧零售的發展階段。因此，配合階段推進我們構建了寶瓶堂的品牌發展戰略，一切品牌創新在此戰略框架內開展。

 

一、人：存量or增量？

 

 

隨著消費紅利的消減，原有禮品市場的消費客群迅速下降，再加上客戶與店長的關系強于客戶與品牌的關系，導致客源流失的不確定，給經營造成很大的壓力。在這種情況下，若要堅持老客戶的深耕細作，勢必會消耗大量的資源，比如店長的培養、企業文化的建設、傳播推廣的投入等。

 

相比之下，伴隨滋補品從送禮消費到自用消費的轉型，以及中國城市人口消費能力和消費品質的提升，廣大中產解決作為增量市場的設想逐漸顯現化，預計到2020年中國的中產階級數量將達到5.75億，他們將撐起中國零售的新時代。調查顯示，他們對生活普遍存在不滿，健康成為影響他們幸福感的首要因素，改善醫療和食品安全成為他們的迫切需求。而這些需求正是寶瓶堂事業的最好根基。

 

鎖定以中產階級為寶瓶堂的人群定位，一方面意味著人群的年輕化和普及化，另一方面也意味著經營模式和品牌調性的調整。接下來，寶瓶堂需要在新消費訴求上，補齊功能訴求，同時開發體驗訴求（內容加服務），比如更高性價比的產品組合、社交分享與交流、隨時待命的服務和產品標準化定制化等。

 

此外，針對更年輕化的客群，左右格局設計了一套粉絲及會員發展計劃，通過制度設計和CRM系統的引入，實現粉絲及會員特征的數字化，再輔以積分制設計實現會員的發展與存留，為真正實現寶瓶堂的新零售模式打下鋪墊。這一行為對于長期以來依賴大客戶、依賴店長資源的銷售模式是一次革命性的突破，左右格局稱之為中國傳統零售業的3.5時代變局。

 

二、貨：發散or整合？

 

在送禮消費年代，冬蟲夏草產品占據寶瓶堂80%以上的銷售份額，其它產品都是補充銷售，貢獻率有限，到了自用消費年代，冬蟲夏草的銷售凈值大幅下降，對整體銷售業績的打擊很大，而其它產品由于缺乏策劃難以支撐大局，導致經營每況愈下，嚴重影響士氣。

 

隨著人群定位的明確，關于商品的整體規劃也順勢得以調整，左右格局針對當下產品組合的失衡、產品形態的混亂、產品訴求的缺失等問題，提出重塑產品系列的方案：

 

第一步：明確產品整體訴求

 

市場走訪的結論是消費者在購買產品時，店鋪品牌是很強的背書，比如同仁堂的產品定價比較高依然能吸引消費者，但對產品本身的好壞、產地、通路、功能等情況了解則偏弱，消費者缺乏購買選擇的引導。

 

什么樣的滋補品才是好的滋補品？要讓消費者不假思索就能給出答案，這是我們解決問題的方向！

 

回歸到本質，滋補品都是大自然鬼斧神工的產物，光照、土壤、水分和空氣等地理條件決定了他們的根本質地。我們通過對寶瓶堂所有產品的跟蹤研究，發現這些產品基本都來自優質品類的核心產區，拿最核心的冬蟲夏草來說，基本都是董事長俞文清先生親赴西藏產區，深入那曲的核心產區，建立寶瓶堂專屬產地，高麗參同樣是在韓國的核心產品建立專屬合作基地，采取貨源直供的方式上架。

 

這一情況給了我們很好的啟發，在藥食領域，特地特產的現象十分普遍，如茅臺鎮的白酒、波爾多的紅酒、龍井的綠茶、清徐的陳醋……特地特產又有另一個說法：小產區，在中產階級的消費意識中，通過紅酒、茶等品類早已接收了“小產區=高品質”的觀念植入，因此無需再進行市場教育。（定位的基本方法不是創造新的、不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知）

 

 

小產區滋補品——寶瓶堂產品整體訴求脫口而出，“小產區、更滋補”，告知消費者，寶瓶堂的滋補品均來自優良品質的核心產品，保真保質保原產，在消費者心智中建立“寶瓶堂=小產區滋補品專營”的認知，解決消費者品牌選擇的第一道關，從訴求上也是對消費者進店率提升的一個解決思路。

 

“小產區”是一種區域劃分，是一個分級概念，也是一種發展模式，一個品牌戰略。“小產區”清晰的傳達了寶瓶堂的產品特性，在消費者已有的心智認知中建立起寶瓶堂產品品質更高的心智定位，“更滋補”則從消費者需求層面，實現了更好的價值塑造。“小產區，更滋補”是一種承諾，更是一種價值踐行。

 

第二步：明確產品系列組合

 

有了整體訴求后，我們對產品組合的規劃更加明確，要在企業資源稟賦的基礎上來設計產品系列，對于沒有小產區供應鏈優勢的產品不予采購，不盲目追求SKU的多而全，而是精選優選，避免讓消費者選購時眼花繚亂。

 

 

在這樣的原則指導下，左右格局為寶瓶堂砍掉了大部分產品SKU數，將產品系列精簡為經典滋補系列（包括蟲草、燕窩、高麗參、西洋參、石斛和鹿茸，即傳統的參茸燕草類），藥食同源系列（枸杞、當歸、白芷、天麻、田七等），山珍海味系列（花膠、元貝、鮑魚、海參、花菇等），花果飲片系列（菊花、金銀花、羅漢果、決明子等），滋補組合系列（各類配伍湯包、禮品組合等），即食系列（即食燕窩、藏蜜、即食海參等），六大類產品系列將SKU數控制在35個，一方面力求保證消費者滋補的基本需求，另一方面堅持優勢資源的最大化，確保為消費者提供持續和深度的服務。

我們為35個產品設計了獨特的價值訴求點和“身世”，一品一世界，讓每一款產品都是完整立體的呈現在消費者眼前。

 

比如冬蟲夏草產區鎖定在巴青縣崗切鄉，命名為崗切蟲草，定義為“唐古拉山麓的大地滋補，天地人造就的蟲草王”，進而從產地敘述、產地水源、海拔高度、產品特征、食用方法、主要功能等方面對產品進行全面的描述，讓消費者對產品的細節有一個深刻的認知，進而強化消費者的購買信任度和購買意愿。