閱讀引導： 

1.本文預計3803字，請在安靜環境預留10分鐘靜心閱讀本文，學習是一個精進蛻變的過程，需要我們克服自我、傾情學習。 

2.本文為左右格局關于科創企業如何塑造強勢品牌的上章節，整個「價值認同創新方法論」是一個完整的品牌構建知識體系，公眾號搜索「左右格局」關注我們，建議系統閱讀。 

3.專題文章，學習和構建品牌一樣不能一蹴而就，需要用滴水石穿的長期主義投資，堅持重復深入思考和實踐。我們在一起！感謝有你。

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“過去，中國制造業的強大締造了產業規模，依靠成本優勢贏得全球競爭，今天，科技創新成為產業轉型升級的關鍵，制勝未來必須依靠技術和品牌優勢！”

 

十九屆五中全會審議通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》，將科技創新工作擺在了各項重大任務的首位，強調要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐。

 

 

從科創板的快速上馬，到科技藍籌資本市場的火熱表現；從美國對華為的瘋狂攔截，到中美全面戰略競爭在科技領域的鋪開……科技創新成為時代的最強音，科創企業作為國家戰略支點被推到了時代的潮頭。

 

回顧改革開放的四十年，中國科創事業起步并不順利，起初以國家行為占主導，真正商業化、私營化的科創企業普遍年齡還不過20歲。即使到今天，我們在科創領域取得了一定的沉淀，但在技術拔尖、資本運作、品牌塑造和經營管理等方面還是存在諸多問題。科創板的設立，某種程度上正是國家以資本注入推動科創企業全面升級和快速發展的戰略考量。

 

左右格局認為中國科創企業將在追趕美國、引領全球的道路上，經歷四個必要發展階段：技術沉淀期--資本助推期--品牌制勝期--集團整合期。這四個階段并不是完全割裂的，而是層層疊進、彼此賦能的連續性發展。

 

對于當下完成技術初步沉淀的中國科創企業而言，需要著重思考的有兩個關鍵點：其一是如何充分吸引和借力資本的力量，完成第一輪競爭的上位，其二是如何提前布局品牌戰略塑造，逐步提升企業的軟實力，為第二輪競爭的勝出鋪墊。

 

不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。對于雄心壯志的中國科創企業而言，塑造強勢品牌的戰略布局是時候提上日程了。

 

 

科創企業如何塑造強勢品牌呢？

 

在回答這個問題之前，我們首先要清楚目前科創企業在塑造品牌上存在的普遍問題。左右格局創立于科技之都深圳，近水樓臺先得月，長期來與科創企業“打交道”頗深，也深知科創企業在品牌創建方面存在的種種問題，總結下來就是“五個不”的問題。

 

 

問題一：意識不重

 

我們的科創企業普遍存在一種觀念——做好技術和產品是王道，品牌塑造不重要，可以先求發展，等到壯大了再來塑造品牌。

 

這種現象的產生，一方面跟業務模式相關，科創企業中多半是2B業務，技術和產品在很大程度上決定了業務的好壞，因此科創企業發展初期幾乎所有的精力都專注于此；另一方面跟企業領袖的思維相關，理工科的企業領袖向來以務實著稱，不太注重形象、聲譽等務虛之事，因此在企業經營中一味鉆研技術和產品，在他們看來技術好、產品好就代表著市場好，品牌強。

 

但是，經歷了技術和產品的階段性沉淀，到了商業快速發展的今天，如果還意識不到品牌塑造的重要性，恐怕真到了白熱化競爭的階段再臨淵慕魚，臨時抱佛腳已是為時已晚。塑造強勢品牌，占據競爭制高點早已是商業社會的基本共識，科創行業自然也不例外。

 

我們從來不能否認技術和產品是品牌的基礎，是商業成功的根本要素，某種程度上在技術和產品的絕對優勢的確能給企業帶來很好的市場效益，但我們必須明白兩個現實情況。第一是技術和產品的更新迭代周期太快，且在階段內擁有極限瓶頸，需要從品牌的角度加以武裝，促使業務走向持續化、穩定化；第二是作為市場主體的人擁有情感偏好，自帶人格的品牌會最先進入客戶的心智，成為左右客戶選擇的關鍵指標，科創企業最終必然走向品牌競爭的階段。

 

誰更早意識到品牌塑造的重要性，誰最先踏出品牌塑造的步伐，誰就能在未來的競爭中處于優勢位置，意識的轉變將是中國科創企業要全面升級的第一步。

 

 

誤區二：認知不足

 

在科創企業中不乏一些擁有遠見卓識的行業領袖，他們很早就意識到品牌塑造的重要性，但是對品牌塑造卻存在認知上的偏差，導致他們在發動企業的品牌建設中屢屢受挫。

 

其中，最為典型的認知就是“品牌就是做一個logo，做一套VI，發發企業新聞”，然后，80%的科創企業就這么做了，找設計公司做一個視覺規范，成立一個品牌部負責基礎性日常事務的維護，久而久之企業就認為品牌的價值也不過如此。

 

還有一些錯誤的認知就更加極端了，一是認為“品牌是可以速成的”，給品牌部、市場部上KPI，月月考核把品牌塑造硬生生逼成了市場促銷；二是認為“品牌是一個龐雜的工程，無從下手”，找策劃公司收費高的攀不起，低的看不上，等融到資再說吧……而事實是：

 

品牌的塑造并不是一蹴而就的事，所謂水滴石穿、鐵杵磨針用在品牌塑造上再合適不過了，做品牌如做人一點不假，其中的美譽度、知名度和忠誠度都是靠技術的先進、靠產品的質量、靠服務的貼心、靠品牌的價值認同，以及方方面面的積累沉淀使然。

 

品牌塑造也并非高不可攀，只不過品牌策劃這個行當也算魚龍混雜，不少公司為顯示理論之深厚，將品牌塑造神化、夸大，設計出一套套高深莫測的理論和模型，筆者直言品牌塑造的本質不在策劃，而在經營，因此企業只要明確了品牌之魂，剩下的工作無非是圍繞“魂”塑造品牌的“相和行”。

 

 

誤區三：方法不當

 

在左右格局接觸的眾多科創公司中，我們發現企業在品牌塑造上最容易犯的錯誤有三種：

一是沒理清品牌模式就開干，

二是錯把公司品牌和產品品牌混為一談，

三是盲目策劃活動，圖一時熱鬧，卻忘了品牌價值積累。

 

我們知道品牌模式一般分為三種，首先是單一品牌模式，即不管業務多么延伸都只用一個品牌標識，典型如索尼、博世；其次是復合品牌模式，即子業務延續企業品牌標識，借助母品牌能量同時保持子品牌的特點，典型如維珍、華僑城；最后是獨立品牌模式，即企業每一個業務都采用獨立的品牌標識，典型如寶潔、聯合利華。很多科創企業不清楚品牌模式的重要性，甚至有些企業連商標都沒有注冊。

 

錯把公司品牌和產品品牌混為一談跟第一種錯誤有直接關系，一般情況下，品牌結構清晰就能夠很好的區分二者。公司品牌具有更寬泛的受眾面，它是作為社會組織的部分存在，承擔一定的社會責任使命，產品品牌則更多的指向消費者（或客戶），具有很強的交易和溝通屬性，比如寶潔是全球日化巨頭，但消費者不一定有認知，但海飛絲是去頭屑洗發水，消費者的認知度就很高。

 

以上兩種誤區是發生在品牌塑造初期，一旦品牌系統搭建完成，最容易出現的品牌塑造錯誤就是“沒有以品牌價值積累為目的，而盲目策劃活動”。很多時候，企業投入了資源進行品牌塑造但收效甚微的根本原因就在此。在科創品牌塑造過程中，特別強調一下“品牌資產觀”的概念，即一切不以品牌價值積累為圓心的品牌活動都應該被視為廢動作。

 

為避免這些方法上的跑偏，建議科創公司還是要找專業的品牌咨詢公司提供專業輔導和服務，當然科創CEO們廣結策劃界的朋友也是不錯的方法。

 

 

誤區四：資源不配

 

科創企業在資源分配上的失衡存在兩種情況，一是由于意識和認知的不足，導致對品牌塑造的不重視，因此在品牌隊伍建設上存有“但求有不求好”的心態，而品牌團隊的不足直接拖累了公司整體品牌的建設。二是由于缺乏科學的品牌作業機制，高層對品牌塑造的投入始終持保守心態，費用問題導致的結果是品牌推廣的延續性不強，反應到市場端則是客戶認知的混亂。

 

品牌投入的另一個問題是缺少壓倒性投入，孫子兵法中有講打勝仗的一大前提就是定好戰略導向后就要不惜一切代價制造資源的壓倒性投入，直至戰爭的勝利。品牌塑造同樣如此，有限的經費一定不能貪多用途，廣撒網的結果只會是蜻蜓點水和竹籃打水。以品牌價值為核心，謀定一個事件，壓倒性投入，榨干每一點曝光和流量就是塑造強勢品牌的最佳戰術。

 

科創品牌塑造無需像消費品那般巨資投入，在有限的資源投入下應講究技法，調好心態，尤其是渠道分發上做好判斷和布局，在行業傳播中將針對性發揮到極致。

 

 

誤區五：管理不力

 

科創企業領導者普遍對技術維度的事務比較敏感，對于品牌建設事務有相當比例認為品牌塑造就是品牌部門的事情，品牌事業做的好不好都是他們的責任，沒有將品牌上升到一把手工程，更沒有將品牌管理納入企業綜合管理的范疇。

 

左右格局認為沒有將品牌上升到企業管理層面，沒有得到一把手的全面推行，品牌塑造將永遠停留在初級階段，不可能給企業的品牌塑造帶來質的飛躍。只有將品牌塑造融入企業每一個人的血液中，融入企業管理的每一根毛細血管，“優秀品牌是經營的結果”這個論斷才真正生效，否則都是低效的品牌工程。

 

我們必須重申一個觀點，品牌不僅僅是對外針對消費者（客戶）的價值承諾和情感溝通，同樣也是對內針對員工的使命共振和情感共鳴，最強勢的品牌一定是由內而外，從物到人，從人到人，情感和價值的完美傳遞，這一點不僅適用于科創公司。

 

 

本篇結語

 

以上種種，當我們把目光投向全球時，不由警覺其中問題的客觀存在，我們的科創企業的確在品牌塑造方面還遠遠不夠，哪怕只是在品牌形象的塑造上。美國的蘋果、特斯拉向全球營銷“技術崇拜”的品牌形象，德國博世、巴斯夫向全球營銷“德國制造”的品牌形象，日本三菱、豐田向全球營銷“精工品質”的品牌形象。我們如何塑造品牌，值得深思！

 

盡管現狀不如意，但榜樣卻還是存在的。在中國的科創企業中依然誕生了可圈可點的品牌，比如說大疆無人機、蔚來新能源車等，圍繞成功者的戰果，下一篇我們將結合左右格局案例講講科創企業強勢品牌塑造的幾個價值點。

 

 

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